最近和幾家售電公司交流，發現都對虛擬電廠業務很感興趣。甚至在微信視頻號上，有售電代理商在宣傳虛擬電廠業務加盟的模式。
只要你有資源，就可以參與虛擬電廠業務賺錢。
（來源：微信公眾號“ 魚眼看電改” 作者：俞慶）
那么問題來了，虛擬電廠到底是什么資源？
對售電業務來說，用戶的電量是一種資源，誰能搞定企業用戶的電量采購流程，誰就能獲得這種資源，加盟到售電公司，獲取中介費。
對企業用戶來說，電量和其他的生產原料沒有區別，需要買。
而且企業定量的采購決策，一般相對簡單，只要搞定老板、采購負責人就可以了，甚至以前企業買電都沒有決策流程——問供電公司買電需要決策么？
量是跟隨企業生產需求的，價格沒得商量，按時交錢就好了。
對大多數中小企業來說，即使是市場化購電，從沒有決策，到簡單決策即可。
這也是大多數面向中小企業的售電渠道代理的生存模式——短平快，不涉及復雜的采購過程和生產計劃。
但是虛擬電廠的資源到底是什么？
從概念上說，虛擬電廠是所有負荷側可調節資源的總和，包括分布式電源、工商業儲能、可調節與可中斷負荷、電動汽車等。
虛擬電廠資源主要分兩類：
1、第三方投資的資源
包括分布式光伏、分布式儲能、部分EMC的節能設備等。
2、業主自己投資和持有的資源
除了自投的光伏、充電樁、儲能以外，主要是生產負荷。
對目前主要的虛擬電廠的買方——電網公司來說，要解決一定數量的，不同時間尺度的負荷轉移需求。
這個一定數量，至少是電網最大負荷3-5%；而時間尺度，對應的是從分鐘到季度、年度的負荷轉移。
分布式儲能、電動汽車V2G等第三方資源，無論在體量、時間跨度上，都很難滿足電網的主要需求，不能作為主流產品。
對電網來說，虛擬電廠的本質就是：
負荷資源的管理與調度。
按照28定律，未來虛擬電廠資源池，無論是售電公司的，還是電網級別的，80%的資源都來自用戶負荷。
虛擬電廠參與電網的需求響應所獲得的補貼，主要通過“負荷管理中心”進行管理和支付，這個管理中心的名字就代表了電網的態度。
售電公司對虛擬電廠的運營，個人認為可能存在兩個誤區：
誤區一、虛擬電廠資源很容易獲得
售電業務通過中間人，在企業老板對電力電量交易不熟悉的情況下，只需要以關系為抓手，搞定1、2個關鍵決策人，簽訂年度售電協議，銷售模式相對比較簡單粗放。
但是虛擬電廠資源80%是企業的負荷，尤其是對生產負荷的管理和調度，這其實是整個電力系統運行管理最末端，也是最難的一個環節。
從企業內部管理的角度，至少涉及三個人力資源層級：
1、決策層級，比如企業一把手，企業負責能源和動力的二把手，財務管理等
2、管理層級，比如負責能源動力的總監總工、負責能源計劃和生產計劃、物料管理的管理人員
3、執行層級，真正負責動力和能源設施運行的班組長、工程師，甚至直接負責生產設備操縱的人員。
要讓企業在生產過程的各個時段，實現部分負荷的轉移，這個資源不是簡單的搞定若干人。
誤區二、虛擬電廠是一個重交易的業務
售電公司習慣性的把虛擬電廠交易，等同于電量交易，更關注如何注冊、如何申報、如何獲得收入這些政策性因素。
但實際上，虛擬電廠是先管理、后調度，最后交易。
當售電公司不具備負荷側資源的管理和調度能力，僅僅是具備交易主體和交易申報，在未來交易產品細化，交易時段和產品性能要求不斷區隔化的趨勢下，僅僅依靠“某些時段故意做高負荷，然后自然獲得收益”的關口負荷曲線調整策略，風險將逐步高于收益。
更不用說這個面向虛擬電廠的交易策略，如何匹配未來現貨市場的分時段交易模式。
對于負荷的管理調度，是電網企業、發電企業想做而始終無法深入的，這是他們的企業稟賦、企業績效導向、企業文化所決定的。
這某種程度又是售電公司，尤其是民營售電公司的優勢所在。
所以虛擬電廠本質上是一個重服務的業務。
這個業務的本質，是解決最后一公里的管理問題，也就是企業內部的電力管理，或者叫能源管理的專業化。
只有做好了服務，才能解決負荷資源與發電資源，在不同時間尺度上的匹配問題，比如跨天、跨周的資源轉移，這是儲能解決不了的尺度。
當然對一些售電公司來說，可能是“不見兔子不撒鷹”，沒有現貨的價格信號，他們覺得最后一公里不值得投入。
對于另一些售電公司來說，它們可能在評估，是在交易端、資產端進行投資更合算，還是在服務端投資更合理。
未來的售電業務，是一個產業鏈，縱向來看包括了交易、營銷、資產投資、客戶服務、負荷管理等多個產業環節，逐步實現專業分工。
不可能有一家售電公司能覆蓋整個產業鏈，并且在每個環節都獲得超額收益。這是市場經濟的本質規律決定的，什么都想做最后就是什么都做不好。
目前專業從事電力電量交易，尤其是面向現貨環境的交易機構已經具備雛形，甚至從量化交易基金挖人。
未來可能會有負荷管理型的售電公司，更強調負荷側資源的開發、管理、并且聚合成虛擬電廠參與交易。
所以從某種程度看，從售電業務，到真正意義的虛擬電廠資源落地交易，中間隔了最后一公里的能源管理服務。
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